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药商的苦恼和永和秘方——规模报酬的妙用
故事精粹
在一个小县城里，有一个外地来的商人建了一个规模不大的药材加工企业。这个药商雇用了100名工人，拥有40台机器，专门从中草药的生产基地购进货真质优的药原料进行加工，制作成中成药出售。因为加工的工艺先进，配方优良，卫生条件好，要求严格，生产的中成药质量很好，效果也不错，所以这位商人的药材卖得不错。
年末的时候，这位药商汇总购销账目，进行核算，看看一年到底挣了多少钱，可没想到不但没有赚到钱，竟还赔了不少钱。药商很纳闷，然后仔细回顾了整个生产过程，从进货、生产加工、制作一直到包装、销售各个环节，一直都很顺畅，而且销售的还不错，怎么会赔钱呢？
药商百思不得其解，于是他去找了一个企业管理方面的专家，经过专家的一番测算，终于找到了问题的根源，原来药商的企业生产规模太小，还没有达到规模经济，生产出来的利润不足以弥补所耗费的成本，所以出现了赔钱的情况。专家建议他扩大规模，并且给他提供了具体的建议。
药商听取了专家的建议，扩大了自己的生产规模，加大了资金的投入，和多个药材的生产基地建立了固定的联系，经过此番调整和改良，药商终于赢利了。很多人都争先恐后地来买药，生意特别兴隆，不到两年，这位商人就成了远近闻名的大富翁。
这个故事说明一个企业的规模很重要，要获得规模经济，必须结合自己企业的实际情况，结合自身的实力，扩大规模，提高赢利水平。
还有一个异曲同工的例子就是永和大王的成功之处，在20世纪90年代末，永和大王虽然发展速度快，但一直赚不了什么钱。不过即便这样，永和大王的名气还是吸引了风险投资者的青睐。1997年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室。秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。”
双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售1/3的股权。从此，永和大王发生了根本性的变化，真正成了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。
有了钱，开店的步伐大大加快。但是，遗憾的是基金的介入并未带来赢利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡按合约到期，要退出。
亏损的公司还是有人愿意投资的，而且是比加怡更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了永和。他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。
林猷澳透露：“截至2001年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
林猷澳说：“我们在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，赢利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经开始显现。打造中国第一快餐品牌已经不是梦想。
永和大王按照林猷澳的计划顺利发展，而2004年的一场收购加快了林猷澳的计划实行的步伐。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机。”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时也获利甚丰。”永和大王的目标是在中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。而在规模效应的推动下，这应该不是件困难的事情。
智慧点拨
规模报酬指的是投入规模的增加对产出量的影响。规模报酬通常分为以下三种情况：规模报酬不变，它指的是当所有投入的增加导致了产出以同样的比例增加的情况。规模报酬递增，也叫规模经济，它指的是所有投入的增加导致产出水平以更大比例增加的情况。规模报酬递减是指所有投入的均衡增加但导致总产出以较小比例增加的情况。许多企业的规模，在增大时最终会达到一个极点，超过这个点就会导致低效率。这可能是由于管理成本或控制成本变得庞大而造成的，因为当企业规模变得过大时，设备利用低效率的风险就会变得很大。
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